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制定战略不能一山望着一山高

制定战略不能一山望着一山高 2011年12月04日 来源： 对于企业来说，战略始终是个让人头疼的问题，虽然重要，却又玄妙”。如何制定战略，解决执行中的种种障碍，是每个企业都在关注的话题。2月23日下午，在亚布力举行的中国企业家论坛第五届年会上，来自不同行业的六位企业当家人现身说法，讲述了他们在战略制定与执行方面的经验与感受。王志东：战略执行要“三心二意”参加过很多论坛之后，我发现大家在说到战略问题时常常有几个误区。比如战略，很多人会把它与目标混在一起，那么，战略究竟是什么？它其实就是在现有情况下能最轻松达到目标的方法，农村包围城市是一种战略，建立统一战线也是战略。所谓执行，则是指一个个战术，每一个仗怎么打，怎么用兵等等。经常有人说，我们企业已经有了明确的目标和战略，最后效果差是因为执行不好。其实，执行不好的根源往往在于战略错误，二者是完全互动的存在。在我看来，好的战略和执行可以用“三心二意”四个字来概括。“三心”第一就是信心。企业必须有自己的理想，一个公司只是为了挣钱，肯定不能长久，明确的信念和理想非常重要，这就是战略的价值。第二是用心。成功的企业家不是科班能够教育出来的，MBA课堂出不了企业家，你必须用心去考虑企业的发展。现在中国很多企业都非常成功，成功就是理由，其他的企业家应该多用心研究这样的企业，研究他们怎样取得了上述成功。第三是要细心。很多企业的成功或者失败往往是起源于一些看似简单的问题。举个例子，我们最近在研究沟通和团队的问题，这是很多企业管理人经常讲的，而且并不复杂，但我们仔细研究后才发现，很多企业在这方面做得一点也不好。“二意”首先是“生意”。大家知道，做企业归根到底是生意，一定要全心全意用生意的方法来做事，但很多企业都偏离了这个轨道。第二是要有诚意，不管对客户、对投资人，还是对员工、对自己，都有一种诚意，认认真真才能把企业做好。刘晓光：关键在于流程与人员制定战略是件非常难的事情。十年前首创重组时，情况非常糟糕，最惨的时候连工资也发不起，我们用了一年多的时间来讨论战略问题。未来首创集团要干什么？做汽车比不过一汽，做电器打不过海尔，怎么办？最后我们发现，金融融资业务还有很大空间，因此才确立了以投资银行业务为先导、基础设施产业为基准的战略目标。大家之所以感到战略很难，主要是因为它在执行过程中会遇到很多问题。就拿我们来说，在战略执行的过程中，我感到我们赢了很多，但也输了很多次。那么，输在哪儿呢？第一，输在战略执行流程不严谨，导致本来很好的战略走了样。第二，输在人上，本来很好的项目，派这个人做，可以很成功，无论是首创股份还是首创置业，发展得都非常快，但是有的项目给了另外一个人，结果就失败了。因此，企业制定战略时需要考虑：第一，人力资源行不行，许多公司最后都输在战略执行过程中的各层次人员上，我们也曾如此。第二，公司到底掌握了哪些资源。比如我们多年来从事进行基础设施建设，资金优势比较明显，在这十年的发展过程中，我们不愁没生意，但愁缺乏执行战略的人。所以说，战略执行的关键还在于流程的严谨和人力资源的配置问题。戴志康：不能“一山望着一山高”我们公司以前是做投资的，要确定基本战略就更加困难了，因为投资公司出来的人往往有个毛病：“一山望着一山高。”过去，我们的资本积累是靠资本市场上炒期货、炒股票得来，总是希望追求利润率高、回报率快的项目，到具体做实业的时候经常觉得“不爽”。王石说他不做利润率在10%以下的项目，而我们对利润率在30%以下的项目都不感兴趣。1998年，我们从海南撤到上海，看到证券市场不妙就同时进入房地产业，一边做房地产一边做股票，我们在上海、浙江做了十多个项目，它们的利润率都在30%以上。但当我们把房地产作为公司长期战略方向来发展时才发现，随着企业规模的增大，超额利润开始往平均利润转移，已经不可能再保持30%的利润率。这个时候，就要调整心态，克服原来的毛病，制定切实可行的企业战略。赵长甲：好战略要分阶段看“风向”每个企业所处的阶段不同，制定的战略也应该有所不同。企业在初创阶段应该多一点儿胆量，少一点谨慎；多一点实干，少一点空想，以尽快壮大自己为主要的战略出发点。进入发展阶段后，一般企业至少要在这里呆上五到八年，积极整合各种资源，使自己的企业价值最大化，是企业这时制定战略的指导思想。当企业已经取得了一定成绩后，则需要大胆放弃一些机会，保持好内部的稳定，避免外界的干扰，这样好的战略才能得以实施，这就叫做“发展不忘健康”。另外，企业制定战略时，除了要注意内部因素之外还要特别注意外部因素，比如经济形势的走向，客户、消费者的文化背景，企业所在地政府的态度，这些都直接影响企业战略的实现。一言以蔽之，只有那些看好“风向”、在综合各种因素之后制定出的企业战略才是优秀的企业战略。陈琦伟：企业战略不宜频繁更改一种战略本身就是一种盈利方式，符合企业自身实际的战略乃是最有效的盈利方式。由于工作的关系，我每年要接触上百个企业家，深感中国企业的标准化不够，制度化不够，企业家太注重个性，注重自己的想象，注重自己权益或者各种欲望的满足，导致企业换了领导人一切都要从头再来，公司战略被改来改去，这就是为什么中国经济增长20年，但缺乏在世界上广泛受尊敬企业的原因之一。可以说，做企业就像做房子，不光你自己住进来舒服，还要让别人住进来也感到很舒服。一个企业的战略执行能力，如果能够把企业做成一栋这样的房子，那这个企业才称得上有好的战略，有好的战略执行能力。董文标：执行出错要及时更正民生银行一开始的目标就是办成以中国民族资本为主，以中国人管理为主的跨国商业银行，这也是我们大体上的战略。但这个方向确定以后，当时公司董事会很多成员都比较关注小企业和民营企业，结果把为他们服务当成了当时业务发展的重点。结果就出现了很多的问题，产生的不良资产占到了公司总资产的20%，自己活着都难受，根本谈不上为别的企业服务。我当行长以后，最大的动作就是偷梁换柱，改变了董事会的目标，减少了为小企业服务，更多地服务于首汽、北旅、北控这样资金量大的企业。经过调整，我们现在不良资产降为资产总量的1.19%。当然，我们绝不是不为民营企业、小企业服务，民生银行实力增强以后，我们也正分期分类对民营企业进行支持。由此我得到一个结论：在战略目标确定以后，企业要根据不同的环境，结合自己企业的实际情况来调整自己的实施策略，这样企业才能更好发展；而如果一旦发现执行方面出了问题，就要及时“拨乱反正”。(end)

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